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在混沌不明的時代，許多人面對問題的第一個動作，是不斷蒐集資訊，以為資訊愈多、愈能做出正確的決策——然而現實情況往往是，等你整理完大量資訊，結果造成可能的選項過多，讓你無法做出決定；或者，花了大量時間，但是時效已過。

這時候，最需要的並不是資料的蒐集能力或分析能力，而是「假說思考」。

★ 什麼是假說思考？

所謂假說（hypothesis），顧名思義就是「假設的說法」，在企管顧問界，定義為「沒有經過證明而最接近答案的解答」（解答是指解決方案，或問題的定義）。假說也就是蒐集資料、著手分析之前的「暫時性答案」。

「假說思考」是一種思維模式或習慣，也就是在資訊還相當有限的階段，就不斷思考問題的全貌與結論。它也是一種及早獲得結論並且付諸行動的能力，能夠以事半功倍的效率發現問題、解決問題。

假說思考有三個步驟：

1. 建立假說

2. 進行實驗

3. 驗證假說

重複「假說→實驗→驗證」的流程，凡事自問「所以呢？」（So what?）與「為什麼？」（Why?），培養從結論開始思考的習慣。這樣可以邊做邊學、邊做邊修正，加快決策的速度，加速解決問題。

假說思考可以用於：

一、針對問題建立假說（hypothesis），找出真正的問題；

二、針對解決方案（solution）建立假說。

本書作者內田和成先生，曾任波士頓顧問公司(BCG)日本分公司負責人，他在本書中將BCG管理顧問天天在用的假說思考法，以淺顯易懂的方式介紹出來。他主張先有假說、推想可能的答案，再找能夠證明這項假說的資料進行驗證與分析，能幫助我們縮小選擇的範圍，勇於捨去與假說無關的資料。如此一來，不僅能夠減少工作量，也能在期限之內完成工作——這是在混沌不明的局勢中，能夠獲取成功的關鍵能力。

★ 本書適合哪些人閱讀？

1.我習慣蒐集許多資料、詳加分析之後，才做出決策。

2.我對於各種資訊都有興趣，常在茫茫的資訊大海中迷航。

3.我自認（或被人說過）「太注重旁枝末節」。

4.我想加快工作速度，在期限之前完成工作。

★關於波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group, BCG)

波士頓顧問公司是一家全球性的管理顧問公司，是世界領先的商業策略諮詢機構，客戶遍及所有產業和地區，包含財星五百大企業與政府機構。BCG與客戶密切合作，協助他們找出最具價值的發展機會，因應最為重要的挑戰、推動業務轉型，並建立起組織能力以延續競爭優勢。BCG開創了商業策略中許多深具影響力的理念，亦多次獲選為《財富》雜誌最理想的雇主企業之一。波士頓顧問公司成立於1963年，目前在全球45個國家設有81家辦公室。欲了解更多資訊請至www.bcg.com

★★★本書為《假說思考法》2014年改版★★★

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BCG資深合夥人兼董事總經理 耐迪賢（Christoph Nettesheim）

元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍

奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長 葉明桂

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從有限資訊推論全貌

假說思考讓我們能夠單憑手中僅有的少量資訊，即可在早期階段勾勒事情全貌。讓我們即便處於證據不夠充分的情況，仍能推論事情的來龍去脈：「真正的問題出在這裏，答案應該是這麼一回事」。

具體而言，第一步是推論整件事情的架構。例如：「現狀分析過後應該會得到......結果，其中問題關鍵應該在於......。針對分析結果，可以考慮幾項策略，而最有效的應該是......。」換句話說，要在還沒有進行透徹分析、證據也不充足的階段進行這些事情。

換言之，就是一舉切入問題的解決方案、策略，進而勾勒事情的整體架構。如此一來，在某些環節證據充足，而絕大部分付之闕如的情況下，就從該處開始著手蒐集證據。此時，只要針對自己所勾勒的事情整體架構--亦即假說，蒐集所需證據來加以驗證即可，無需浪費時間在多餘的分析、資訊蒐集上，效率自然而然大幅提升。

這種做法在某些人看來，會擔心「在可能性眾多的階段，就大膽論定整體架構，難道不會忽略某些重點，而導致結論錯誤嗎？」這是杞人憂天。假設那種情況真的發生時，在開始蒐集證據以證明自己的推論是否正確的階段，就無法找出支持假說的證據。因而，立刻就會發現自己所建立的假說有誤。由於，錯誤得以早期發現，因此也有餘力得以修正方向。

因此，最具效率的方法是運用假說思考，首先憑藉自己所具備的一定認知去勾勒事情的整體架構，接著驗證自己的假說正確與否，一旦發現錯誤立即修正方向，再重新架構。

經驗不足的情況下，要想憑藉有限資訊去勾勒事情的整體架構，往往是心有餘而力不足。儘管如此，一旦養成假說思考的習慣，就自然而然能夠做到，連帶大幅提高工作效率。